将在谋而不在勇下一句
将在谋不在勇，徒靠这个军器，恐不中用。这位傅大www.souquanme.com将军，未免要临阵蹉跌呢！ ★蔡东藩《清史演义》第三十三回
在谋不在勇对应的是哪个历史故事？
《英烈传》七一回：“兵在精而不在多，将在谋而不在勇。”
洪武二年（1369年），北元丞相也速率一万骑兵驻军白河，进逼通州。当时，明军主力正征讨山西一带，通州守备薄弱，兵力不足千人。曹良臣道：“我军兵力少，不可与其对战。敌军兵力虽多，却都是亡国之兵，气势不振，可用计逼走他们。”他设下疑兵计，命指挥仵勇沿河树红旗，绵延三十余里，并敲鼓相应。也速果然上当，率军遁去。曹良臣又派骑兵追击，一直追出百余里。元军从此不敢窥视北平。
洪武二年（1369年），北元丞相也速率一万骑兵驻军白河，进逼通州。当时，明军主力正征讨山西一带，通州守备薄弱，兵力不足千人。曹良臣道：“我军兵力少，不可与其对战。敌军兵力虽多，却都是亡国之兵，气势不振，可用计逼走他们。”他设下疑兵计，命指挥仵勇沿河树红旗，绵延三十余里，并敲鼓相应。也速果然上当，率军遁去。曹良臣又派骑兵追击，一直追出百余里。元军从此不敢窥视北平。
兵不在多而在精，将不在勇而在谋。是什么意思?
兵不在多而在精，将不在勇而在谋。谋和精是不是聪明的意思?是什么意思?字面意思：将领的好坏在于打仗用谋略而不是勇猛，士兵打仗是要精干而不是靠质量取胜
早听说孙子关于“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”的带兵治军的名言，但很久以来却未曾给予足够的注意。前几天偶然看到易中天在“百家讲坛搜趣网”讲述刘邦和项羽的故事。他在评述刘邦最终赢得楚汉战争的胜利的原因时指出：项羽虽然“力拔力拔山合气盖世”，但那只是“勇”，而“勇”仅仅是对一个优秀兵士的衡量标准，作为一个将帅，除了“勇”之外，更重要的是一个“谋”字。刘邦虽然在“勇”上远输于项羽，但在“谋”上却更胜一筹，所以最终的结果是项羽因战败自感“无颜见江东父老”而挥剑自刎于乌江边上；刘邦却成王得天下。
其后我就在想，“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”是不是对和平时代也有些启示呢？念头一动，我首先想到了社会上流行的“二八定律”“帕累托定律”的说法（二八定律也叫“巴莱多定律”或者“帕累托定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多又叫帕累托发现的。他总结说，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的）。无论//www.souquanme.com是财富的分配、工作的承担、消费品的销售、人才的利用都可以用“二八定律”去套。在企事业单位里，80%的工作可能是20%的人承担的，在企业里，80%的利润是20%的人创造的（甚至80%的餐饮消费是在集中在20%的饭店里的）。作为一个部门的CEO，你的主要精力是要使用好、关心好20%创造80%利润的人。选准20%的人是前提，如果不能很好的使用选好人的意义就要大打折扣。怎么用好这20%的人呢？从一些优秀的领导者身上是不是可以作如下提炼：
一是知人善任。知人是要了解自己的下属，要知道他们都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处；知人之后就是善任，要知道把他们放在什么位置上最合适，能充分调动他们的积极性做事，并且通过他们努力的成果尽可能放大他们身上的优点，从而形成一个个人自我评价的良性循环。
二是要大度纳贤。现在社会上存在这样一个用人误区：为我所用比有才为我用更重要（就是首要的是“靠得住”，其次才考虑“有才能”），其实你在一个没有才能的人身上过于用时用力，不仅逼不出应有的成果，连自己的时间也给耽误了。但有才能的人往往都很有个性，不善或不屑察言观色、趋zWirppXt炎附势，导致很多领导不喜欢。但高明的、有“谋”的领导则要大度纳贤，要有容人之美德，要学会欣赏下属，要能容得下他们的个性，哪怕这种个性自己不是很喜欢。
三是要坦诚待之。现在有些小科长为了在下属面前树立权威，也把自己搞的很神秘，让下属不敢与你交心。我觉得这很没有必要。不但双方会在互相揣摩中牺牲了幸福指数，也影响到下属工作的投入程度和最终的工作绩效。要敢于告诉下属你的想法，也要让下属愿意告诉你他们的想法，而不是仅仅被动接受你的命令。
四是指导要明确。一些新手可能有很高的综合素质，但却未必能立刻上手，这就要求领导要分类指导。
在这里我想引申一下，谈谈领导生命周期理论(situational leadership) 。
该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导如何指导下属的要求是不一样的，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。具体有以下四种：
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度的变化，领导不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
早听说孙子关于“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”的带兵治军的名言，但很久以来却未曾给予足够的注意。前几天偶然看到易中天在“百家讲坛搜趣网”讲述刘邦和项羽的故事。他在评述刘邦最终赢得楚汉战争的胜利的原因时指出：项羽虽然“力拔力拔山合气盖世”，但那只是“勇”，而“勇”仅仅是对一个优秀兵士的衡量标准，作为一个将帅，除了“勇”之外，更重要的是一个“谋”字。刘邦虽然在“勇”上远输于项羽，但在“谋”上却更胜一筹，所以最终的结果是项羽因战败自感“无颜见江东父老”而挥剑自刎于乌江边上；刘邦却成王得天下。
其后我就在想，“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”是不是对和平时代也有些启示呢？念头一动，我首先想到了社会上流行的“二八定律”“帕累托定律”的说法（二八定律也叫“巴莱多定律”或者“帕累托定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多又叫帕累托发现的。他总结说，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的）。无论//www.souquanme.com是财富的分配、工作的承担、消费品的销售、人才的利用都可以用“二八定律”去套。在企事业单位里，80%的工作可能是20%的人承担的，在企业里，80%的利润是20%的人创造的（甚至80%的餐饮消费是在集中在20%的饭店里的）。作为一个部门的CEO，你的主要精力是要使用好、关心好20%创造80%利润的人。选准20%的人是前提，如果不能很好的使用选好人的意义就要大打折扣。怎么用好这20%的人呢？从一些优秀的领导者身上是不是可以作如下提炼：
一是知人善任。知人是要了解自己的下属，要知道他们都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处；知人之后就是善任，要知道把他们放在什么位置上最合适，能充分调动他们的积极性做事，并且通过他们努力的成果尽可能放大他们身上的优点，从而形成一个个人自我评价的良性循环。
二是要大度纳贤。现在社会上存在这样一个用人误区：为我所用比有才为我用更重要（就是首要的是“靠得住”，其次才考虑“有才能”），其实你在一个没有才能的人身上过于用时用力，不仅逼不出应有的成果，连自己的时间也给耽误了。但有才能的人往往都很有个性，不善或不屑察言观色、趋zWirppXt炎附势，导致很多领导不喜欢。但高明的、有“谋”的领导则要大度纳贤，要有容人之美德，要学会欣赏下属，要能容得下他们的个性，哪怕这种个性自己不是很喜欢。
三是要坦诚待之。现在有些小科长为了在下属面前树立权威，也把自己搞的很神秘，让下属不敢与你交心。我觉得这很没有必要。不但双方会在互相揣摩中牺牲了幸福指数，也影响到下属工作的投入程度和最终的工作绩效。要敢于告诉下属你的想法，也要让下属愿意告诉你他们的想法，而不是仅仅被动接受你的命令。
四是指导要明确。一些新手可能有很高的综合素质，但却未必能立刻上手，这就要求领导要分类指导。
在这里我想引申一下，谈谈领导生命周期理论(situational leadership) 。
该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导如何指导下属的要求是不一样的，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。具体有以下四种：
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度的变化，领导不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
兵不在多而在精，将不在勇而在谋.是什么意思
字面意思：将领的好坏在于打仗用谋略而不是勇猛，士兵打仗是要精干而不是靠质量取胜
早听说孙子关于“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”的带兵治军的名言，但很久以来却未曾给予足够的注意。前几天偶然看到易中天在“百家讲坛”讲述刘邦和项羽的故事。他在评述刘邦最终赢得楚汉战争的胜利的原因时指出：项羽虽然“力拔力拔山合气盖世”，但那只是“勇”，而“勇”仅仅是对一个优秀兵士的衡量标准，作为一个将帅，除了“勇”之外，更重要的是一个“谋”字。刘邦虽然在“勇”上远输于项羽，但在“谋”上却更胜一筹，所以最终的结果是项羽因战败自感“无颜见江东父老”而挥剑自刎于乌江边上；刘邦却成王得天下。
其后我就在想，“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”是不是对和平时代也有些启示呢？念头一动，我首先想到了社会上流行的“二八定律”“帕累托定律”的说法（二八定律也叫“巴莱多定律”或者“帕累托定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多又叫帕累托发现的。他总结说，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的）。无论是财富的分配、工作的承担、消费品的销售、人才的利用都可以用“二八定律”去套。在企事业单位里，80%的工作可能是20%的人承担的，在企业里，80%的利润是20%的人创造的（甚至80%的餐饮消费是在集中在20%的饭店里的）。作为一个部门的CEO，你的主要精力是要使用好、关心好20%创造80%利润的人。选准20%的人是前提，如果不能很好的使用选好人的意义就要大打折扣。怎么用好这20%的人呢？从一些优秀的领导者身上是不是可以作如下提炼：
一是知人善任。知人是要了解自己的下属，要知道他们都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处；知人之后就是善任，要知道把他们放在什么位置上最合适，能充分调动他们的积极性做事，并且通过他们努力的成果尽可能放大他们身上的优点，从而形成一个个人自我评价的良性循环。
二是要大度纳贤。现在社会上存在这样一个用人误区：为我所用比有才为我用更重要（就是首要的是“靠得住”，其次才考虑“有才能”），其实你在一个没有才能的人身上过于用时用力，不仅逼不出应有的成果，连自己的时间也给耽误了。但有才能的人往往都很有个性，不善或不屑察言观色、趋炎附势，导致很多领导不喜欢。但高明的、有“谋”的领导则要大度纳贤，要有容人之美德，要学会欣赏下属，要能容得下他们的个性，哪怕这种个性自己不是很喜欢。
三是要坦诚待之。现在有些小科长为了在下属面前树立权威，也把自己搞的很神秘，让下属不敢与你交心。我觉得这很没有必要。不但双方会在互相揣摩中牺牲了幸福指数，也影响到下属工作的投入程度和最终的工作绩效。要敢www.souquanme.com于告诉下属你的想法，也要让下属愿意告诉你他们的想法，而不是仅仅被动接受你的命令。
四是指导要明确。一些新手可能有很高的综合素质，但却未必能立刻上手，这就要求领导要分类指导。
在这里我想引申一下，谈谈领导生命周期理论(situational leadership) 。
该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导如何指导下属的要求是不一样的，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。具体有以下四种：
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度的变化，领导不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
早听说孙子关于“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”的带兵治军的名言，但很久以来却未曾给予足够的注意。前几天偶然看到易中天在“百家讲坛”讲述刘邦和项羽的故事。他在评述刘邦最终赢得楚汉战争的胜利的原因时指出：项羽虽然“力拔力拔山合气盖世”，但那只是“勇”，而“勇”仅仅是对一个优秀兵士的衡量标准，作为一个将帅，除了“勇”之外，更重要的是一个“谋”字。刘邦虽然在“勇”上远输于项羽，但在“谋”上却更胜一筹，所以最终的结果是项羽因战败自感“无颜见江东父老”而挥剑自刎于乌江边上；刘邦却成王得天下。
其后我就在想，“兵不在多而在精，将不在勇而在谋”是不是对和平时代也有些启示呢？念头一动，我首先想到了社会上流行的“二八定律”“帕累托定律”的说法（二八定律也叫“巴莱多定律”或者“帕累托定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多又叫帕累托发现的。他总结说，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的）。无论是财富的分配、工作的承担、消费品的销售、人才的利用都可以用“二八定律”去套。在企事业单位里，80%的工作可能是20%的人承担的，在企业里，80%的利润是20%的人创造的（甚至80%的餐饮消费是在集中在20%的饭店里的）。作为一个部门的CEO，你的主要精力是要使用好、关心好20%创造80%利润的人。选准20%的人是前提，如果不能很好的使用选好人的意义就要大打折扣。怎么用好这20%的人呢？从一些优秀的领导者身上是不是可以作如下提炼：
一是知人善任。知人是要了解自己的下属，要知道他们都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处；知人之后就是善任，要知道把他们放在什么位置上最合适，能充分调动他们的积极性做事，并且通过他们努力的成果尽可能放大他们身上的优点，从而形成一个个人自我评价的良性循环。
二是要大度纳贤。现在社会上存在这样一个用人误区：为我所用比有才为我用更重要（就是首要的是“靠得住”，其次才考虑“有才能”），其实你在一个没有才能的人身上过于用时用力，不仅逼不出应有的成果，连自己的时间也给耽误了。但有才能的人往往都很有个性，不善或不屑察言观色、趋炎附势，导致很多领导不喜欢。但高明的、有“谋”的领导则要大度纳贤，要有容人之美德，要学会欣赏下属，要能容得下他们的个性，哪怕这种个性自己不是很喜欢。
三是要坦诚待之。现在有些小科长为了在下属面前树立权威，也把自己搞的很神秘，让下属不敢与你交心。我觉得这很没有必要。不但双方会在互相揣摩中牺牲了幸福指数，也影响到下属工作的投入程度和最终的工作绩效。要敢www.souquanme.com于告诉下属你的想法，也要让下属愿意告诉你他们的想法，而不是仅仅被动接受你的命令。
四是指导要明确。一些新手可能有很高的综合素质，但却未必能立刻上手，这就要求领导要分类指导。
在这里我想引申一下，谈谈领导生命周期理论(situational leadership) 。
该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导如何指导下属的要求是不一样的，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。具体有以下四种：
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度的变化，领导不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
